رویارویی با حجم اضافی کار
در زندگی شغلی، گاهی اوقات وضعیتی پیش می آید که انسان از ازدیاد کار خسته و کلافه می شود. هیچ فکر کرده اید چرا چنین موقعیتی پیش می آید؟ در اینجا به چند خطوط راهنما (!) اشاره می کنیم که تمسک به آنها به ظاهر سبب کاهش حجم کار و در نتیجه راحتی شما می شود. ولی باطن امر چیز دیگری است:
همه ی روش های ذکر شده، در ظاهر به نفع شما بوده و با بار اضافی کار مبارزه می کنند. اما واقعیت این است که آنها یا کار را به تعویق می اندازند، یا اینکه کارآیی نهایی یا موفقیت عملیات را کاهش می دهند. پیداست برخی از آنها نتایج نامطلوبی برای خود شخص به بار می آورند.
سرکوب کردن نوآوری و خلاقیت کارکنان متأسفانه یکی از اتفاقات شومی است که حاصلش بازی بازنده- بازنده برای فرد و سازمان است. اینکه چرا چنین می شود خود حکایتی مفصل است، ولی گاهی اوقات ما خودمان هم ناخواسته و ندانسته روح نواندیشی و کارآفرینی را در خود و دیگران سرکوب می کنیم. خانمرزابت کانتر با زبانی ساده، ده قانون مهم برای نابودی خلاقیت و نوآوری معرفی کرده که توجه معکوس به آنها می تواند منشأ اثرات ارزنده برای «درانداختن طرحی نو» در سازمان شود.
به بیان دیگر اگر درپی نابودی خلاقیت و نوآوری دیگران و به ویژه زیردستان خود هستید توجه به نکات زیر ارزنده خواهد بود (!):
1- به هر ایده ی تازه ای که از طرف زیردستان به شما ارایه می شود با تردید و بدگمانی نگاه کنید، صرفاً به این علت که هم جدید است و هم از طرف زیردستان پیشنهاد شده است.
2- بر این پافشاری کنید که کارکنانی که برای اقدام به کاری، به تصویب شما نیاز دارند، ابتدا به چندین گروه دیگر از مدیران مراجعه کرده و از آنها نیز تأییدیه بگیرند.
3- از واحدهای سازمانی و افراد بخواهید در مورد پیشنهادهای یکدیگر به بحث و مجادله پرداخته و آنها را مورد انتقاد قرار دهند (این تدبیر بار تصمیم گیری را از شانه ی شما برمی دارد. فقط کافی است نظریه ی موفق را انتخاب کنید.)
4- انتقادات خود را آزادانه ابراز کنید، اما از تحسین خود داری کنید (این کار همواره زیردستان را مضطرب و گوش به زنگ نگه می دارد). بگذارید بدانند امکان اخراج آنها همیشه وجود دارد.
5- برای منصرف کردن افراد از گزارش کردن اشکالات در حوزه ی کاری خود، با مشکلات به عنوان نشانه های عدم موفقیت برخورد کنید.
6- به طور مکرر، همه چیز را با دقت کنترل کرده و اطمینان حاصل کنید که افراد، به هر آنچه می تواند مهم باشد، اهمیت می دهند.
7- در مورد تجدید سازمان یا تغییر در رویه ها و سیاست ها، محرمانه تصمیم بگیرید و به صورت ناگهانی آنها را به افراد اعلام کنید (این تدبیر آنها را در حالت آماده باش نگه می دارد).
8- اطمینان حاصل کنید هر نوع تقاضا برای دریافت اطلاعات کاملاً دلیل داشته باشد و اطلاعات مذکور به راحتی توزیع نشود (بدیهی است مایل نخواهید بود اطلاعات به دست افراد ناباب برسد).
9- تحت عنوان تفویض اختیار و مشارکت، مسئولیت تشخیص، کنارگذاردن یا جا به جا کردن افراد را به سطح مدیریت پایین تر واگذار کنید.
10- مهم تر از همه، فراموش نکنید که شما مقامات بالاتر، باید قبل از همه از نکات مهم درباره ی این کسب و کار مطلع شوید.
راستی، آیا این موارد برایتان آشنا نبودند؟!
خرید اینتر نتی کتاب مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته
چهار بعد انسان کامل
در کتاب عادت هشتم، استفان کاوی مدل جالبی ارایه کرده است که در عین سادگی بسیاری از پرسش های موجود در مدیریت منابع انسانی را پاسخ می دهد. براین اساس انسان کامل دارای چهار بعد است: جسم، ذهن، دل و روان. انسان کامل برای تکامل این چهار بعد تلاش می کند. کاربرد سازمانی این مدل زیباست:
اگر هرکدام از این نیازها برآورده نشود وضعیت عدم تعادل پیش می آید و لاجرم آدمی ناگزیر از نشان دادن واکنش است: سرکشی، از زیر کار در رفتن، بدخواهی، زد و بند، افسردگی، فسیل شدن و ... در عوض، انسان کامل در سازمان، با تمام وجود متعهد به کار است و با هیجانی خلاق منافع خود، سازمان و جامعه را تحقق می بخشد.
جسم هر انسانی خواهان حقوق و مزایای منصفانه است.
ذهن هر انسانی در سازمان فریاد می زند: از من بطور خلاق استفاده کن.
دل در پی رفتار مهربان و توجه به عواطف است.
و روان خدمت به نیازهای انسانی به صورت اخلاقی را می طلبد.
خرید اینتر نتی کتاب مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته
الگویی برای مدیریت زندگی
خیراً به مدلی برخوردم که برای مدیریت ای میل های دریافت شده در طول روز ارایه شده است. این مدل در اصل توسط خانم "سالی مک گی"- که مشاوری صاحب نام در مدیریت بهره وری است- مطرح شده است. بر این اساس شما در مقابله با انواع ایمیل هایی که همه روزه از این و آن دریافت می کنید چهار گزینه پیش روی دارید که به تکنیک ?D معروف است:
همین الگوی ساده در زندگی ما می تواند راهگشا باشد. مثلاً در روابط اجتماعی که حجم بالایی از ساعات تفکر ما را به خود اختصاص می دهد می توانیم مشکلات پیش آمده را این گونه حل و فصل کنیم: گذشت کنیم، تدبیری بیاندیشیم و یا در فرصتی مناسب در آن باره فکر کنیم. انباشتن مشکلات مانند انباشتن نامه های الکترونیک در Mailbox دردی را درمان نخواهد کرد.
در زندگی سازمانی روزانه، ذهن ما همچون یک بزرگراه شلوغ در معرض تردد انواع فکر و خیال است و اگر قادر به مدیریت مؤثر آن نباشیم بی شک به مشکل برخورده و اثربخشی مان زیر سؤال خواهد رفت. منظم بودن و داشتن سازماندهی خوب به ما در برقرار کردن توازن میان کار و زندگی کمک می کند.
به زندگی خود برگردیم و به تکنیک 4D بیاندیشیم. عمل به آن دشوار و دور از دسترس نیست...
خرید اینتر نتی کتاب مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته
مدیریت رفتار سازمانی
رفتار سازمانی مطالعه ی تأثیر افراد، گروه ها و ساختار بر رفتار در سازمانها است که هدفش به کار بردن این دانش برای بهبود کارایی سازمانها است. رفتار سازمانی علم مطالعه و کاربرد دانش درباره نحوه برخورد مردم، افراد و گروه ها در سازمان ها می باشد. این کار با رویکرد سیستمی انجام می شود. یعنی روابط بین مردم و سازمان ها را در ارتباط با کل افراد، گروه ها، سازمان ها و سیستم های اجتماعی تشریح می نماید و هدف آن دست یابی به اهداف انسانی سازمانی و اجتماعی با ایجاد روابط بهتر می باشد .
? عناصر رفتار سازمانی اساس یک سازمان برپایه فلسفه مدیریت، ارزش ها، بینش و اهداف می باشد و این عناصر خود از فرهنگ سازمانی که ترکیبی از سازمان رسمی و غیررسمی و محیط اجتماعی است نشأت می گیرند. ? فرهنگ : نوع رهبری، ارتباط و پویایی گروه ها را تعیین می کند. کارکنان فرهنگ را به مثابه کیفیت عمر کاری که به میزان انگیزه آنها جهت می دهد، نگاه می کنند. پیامد نهایی این کار، عملکرد، رضایت فردی، رشد شخصی و بهبود می باشد. همه این عناصر برای ایجاد مدل یا چارچوبی که سازمان بر مبنای آن عمل می کند با هم ترکیب می شوند.
? مدل های رفتار سازمانی چهار مدل یا چارچوب اصلی وجود دارد که سازمان ها بر مبنای آنها عمل می کنند که عبارتند از:
1) مدل استبدادی مبنای این مدل، قدرت با گرایش مدیریتی اقتدار است. کارکنان به سوی فرمانبرداری گرایش داشته و به روسای خود وابسته اند. کارکنان نیاز دارند که وضعیت معیشت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت حداقل است.
2) مدل مراقبتی مبنای این مدل منابع اقتصادی با گرایش مدیریتی پول است. کارکنان تمایل به امنیت و سود داشته و به سازمان وابسته اند. کارکنان نیاز دارند که امنیت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت مشارکت انفعالی است.
3) مدل حمایتی مبنای این مدل رهبری با گرایش مدیریتی حمایت است. کارکنان تمایل به عملکرد شغلی و مشارکت داشته و نیاز دارند که شأن و منزلت آنها در نظر گرفته شود.
4) مدل مشارکتی مبنای این مدل مشارکت با گرایش مدیریتی کار گروهی است. کارکنان تمایل به انجام رفتار مسیولانه و خود نظمی دارند. کارکنان نیاز دارند که حس خود واقع بینی آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت، شور و ذوق تعدیل یافته می باشد.
اگرچه چهار مدل جداگانه وجود دارد ولی هیچ سازمانی فقط از یک مدل استفاده نمی کند. مدل اول استبدادی، ریشه هایی در انقلاب صنعتی دارد و مدیران در این حالت خارج از تیوری X آقای مک گریگور عمل می کنند. سه مدل بعدی با ساختن تیوری Y آقای مک گریگور آغاز شده است. از آن جایی که هر یک از این مدل ها در دوره های زمانی مختلف شکل گرفته اند، لذا بهترین مدل وجود ندارد. مدل مشارکتی نباید به عنوان آخرین و بهترین مدل انگاشته شود، اما می تواند به عنوان شروع یک مدل جدید یا پارادایم تلقی شود.
خرید اینتر نتی کتاب مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته
رفتار سازمانی علم مطالعه و کاربرد دانش درباره نحوه برخورد مردم، افراد و گروه ها در سازمانها می باشد. این کار با رویکرد سیستمی انجام می شود.
یعنی روابط بین مردم و سازمانها را در ارتباط با کل افراد، گروه ها، سازمانها و سیستم های اجتماعی تشریح می نماید و هدف آن دستیابی به اهداف انسانی سازمانی و اجتماعی با ایجاد روابط بهتر می باشد.
? عناصر رفتار سازمانی
اساس یک سازمان برپایه فلسفه مدیریت، ارزش ها، بینش و اهداف می باشد و این عناصر خود از فرهنگ سازمانی که ترکیبی از سازمان رسمی و غیررسمی و محیط اجتماعی است نشات می گیرند،
? فرهنگ:
نوع رهبری، ارتباط و پویایی گروه ها را تعیین می کند. کارکنان فرهنگ را به مثابه کیفیت عمر کاری که به میزان انگیزه آنها جهت می دهد، نگاه می کنند. پیامد نهایی این کار، عملکرد، رضایت فردی، رشد شخصی و بهبود می باشد. همه این عناصر برای ایجاد مدل یا چارچوبی که سازمان بر مبنای آن عمل می کند با هم ترکیب می شوند.
? مدل های رفتار سازمانی
چهار مدل یا چارچوب اصلی وجود دارد که سازمانها بر مبنای آنها عمل می کنند که عبارتند از:
1) مدل استبدادی
مبنای این مدل، قدرت با گرایش مدیریتی اقتدار است. کارکنان به سوی فرمانبرداری گرایش داشته و به روسای خود وابسته اند. کارکنان نیاز دارند که وضعیت معیشت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت حداقل است.
2) مدل مراقبتی
مبنای این مدل منابع اقتصادی با گرایش مدیریتی پول است. کارکنان تمایل به امنیت و سود داشته و به سازمان وابسته اند. کارکنان نیاز دارند که امنیت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت مشارکت انفعالی است.
3) مدل حمایتی
مبنای این مدل رهبری با گرایش مدیریتی حمایت است. کارکنان تمایل به عملکرد شغلی و مشارکت داشته و نیاز دارند که شان و منزلت آنها در نظر گرفته شود.
4) مدل مشارکتی
مبنای این مدل مشارکت با گرایش مدیریتی کار گروهی است. کارکنان تمایل به انجام رفتار مسیولانه و خودنظمی دارند. کارکنان نیاز دارند که حس خودواقع بینی آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت، شور و ذوق تعدیل یافته می باشد.
اگرچه چهار مدل جداگانه وجود دارد ولی هیچ سازمانی فقط از یک مدل استفاده نمی کند. مدل اول استبدادی، ریشه هایی در انقلاب صنعتی دارد و مدیران در این حالت خارج از تیوری X آقای مک گریگور عمل می کنند. سه مدل بعدی با ساختن تیوری Y آقای مک گریگور آغاز شده است. از آنجایی که هر یک از این مدل ها در دوره های زمانی مختلف شکل گرفته اند، لذا بهترین مدل وجود ندارد. مدل مشارکتی نباید به عنوان آخرین و بهترین مدل انگاشته شود، اما می تواند به عنوان شروع یک مدل جدید یا پارادایم تلقی شود.
? سیستم های اجتماعی فرهنگ و فردگرایی
در یک سیستم اجتماعی، مجموعه پیچیده ای از روابط متعامل به شیوه های مختلف می باشد. در یک سازمان، سیستم اجتماعی همه افرادی را که در آن هستند و روابط آنها با همدیگر و دنیای بیرون را شامل می شود. رفتار یک عضو می تواند اثر مستقیم یا غیرمستقیم بر روی رفتار دیگران داشته باشد. نکته دیگر اینکه سیستم های اجتماعی مرز ندارند. آنها کالاها، عقاید، فرهنگ و... را با محیط اطراف مبادله می کنند.
? فرهنگ:
رفتار پذیرفته شده جامعه است که دربرگیرنده باورها، عادات، دانش و عمل می باشد.فرهنگ اگرچه به ندرت وارد بخش خودآگاه انسان می شود ولی بر رفتار انسان اثر می گذارد. مردم به فرهنگ به عنوان چیزی که به آنها ثبات، امنیت، درک و توانایی پاسخ به موقعیت های جدید را می دهد، متکی هستند.
به همین دلیل است که مردم از تغییر می ترسند. آنها از سیستمی که پویاست، واهمه دارند زیرا امنیت آنها را از بین برده و نمی توانند فرایندهای جدید را درک کرده و اینکه چگونه به موقعیت های جدید پاسخ دهند.
? فردگرایی:
زمانی است که کارکنان به طور موفقیت آمیزی نفوذ خود را بر روی یک سیستم اجتماعی با به چالش کشیدن فرهنگ اعمال می کنند.
نمودار نشان می دهد که چگونه فردگرایی اثرات متفاوتی بر سازمانها دارد:
1) جامعه گرایی و فردگرایی خیلی کم باعث انزوا می شود.
2) جامعه گرایی زیاد و فردگرایی کم باعث تایید می شود.
3) جامعه گرایی کم و فردگرایی زیاد باعث سرکشی و تمرد می شود.
4) فردگرایی خلاق:
درحالیکه سازمانها با هم رقابت دارند و تمایل دارند جامعه گرایی و فردگرایی زیاد را برای ایجاد محیطی خلاق داشته باشند.
این ابزاری است که برای بقا در یک محیط کاملا رقابتی بکار گرفته می شود. داشتن افرادی که با سازمان رشد می کنند.
فردگرایی برای حقوق فردی، شبکه های اجتماعی به هم پیوسته منعطف، خوداحترامی، پاداش ها و کارراهه فردی مساعد است. این حالت در خارج از خانه شماره یک در نمودار اتفاق می افتد.
سازمان بهترین می باشد؟ مساعد می باشد. سازمانها نیاز به مردمی برای ایجاد چالش، سوال و آزمایش دارند و این درحالی است که هنوز وجود فرهنگ است که افراد را در داخل یک سیستم اجتماعی مقید می نماید.
? بهبود سازمانی
بهبود سازمانی کاربرد سیستماتیک دانش و علم رفتاری در سطوح مختلف از قبیل گروه، ارتباطات بین گروهها، سازمان و غیره برای انجام تغییرات برنامه ریزی شده است و اهداف آن، کیفیت بالاتر عمر کاری، سازگاری و اثربخشی می باشد.
این کار با تغییر در نگرش ها، رفتارها، ارزش ها، استراتژی ها، رویه ها و ساختارها آنطوری که سازمان بتواند با فعالیت های رقابتی، پیشرفت های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می شود.
بهبود سازمانی هفت ویژگی دارد که عبارتند از:
1) ارزش های انسانی:
باورهای مثبت درباره استعداد و پتانسیل کارکنان (تیوری Y آقای مک گریگور).
2) سیستم مدار:
همه بخش های سازمان شامل ساختار، تکنولوژی و افراد باید با همدیگر کار کنند.
3) یادگیری تجربی:
تجربه های یادگیرنده ها در محیط آموزشی (کارآموزی) باید بخشی از مسایل انسانی باشید که در کار با آنها مواجه می شوند.
4) حل مساله:
مسایل تعریف شده، داده ها جمع آوری شده، عمل اصلاحی انجام می شود و تعدیلات و اصلاحات در فرایندهای حل مساله همانگونه که نیاز هست، ایجاد می شوند. این فرایندها به عنوان پژوهش در عمل شناخته می شوند.
5) گرایش اقتضایی:
عملیات انتخاب شده و متناسب با نیازها سازگار می شوند.
6) عامل تغییر:
تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییر.
7) سطوح مداخلات:
مسایل می تواند در یک یا چند سطح از سازمان واقع شوند، لذا استراتژی هم مستلزم یک یا چند مداخله گر می باشد.
? کیفیت عمر کاری
کیفیت عمر کاری مساعد یا نامساعد بودن محیط کاری است و هدف از آن بهبود مشاغل و شرایط کاری است که برای هر دوی کارمند و سازمان خوب باشد.
یکی از راه های انجام کیفیت عمر کاری، طراحی شغل می باشد.
برخی از گزینه های در دسترس برای بهبود طراحی شغل عبارتند از:
برای رهایی از ترک شغل در مشاغل یکنواخت باید افرادی را به کار گرفت که محیط ثابت و کار یکنواخت را دوست دارند. برخی از مردم از امنیت و نقش حمایتی این نوع مشاغل لذت می برند.
برای رهایی از ترک شغل باید پرداخت بیشتری به کارکنان صورت گیرد.
ماشینی و خودکار کردن مشاغل یکنواخت و استفاده از روباتها.
سرانجام حوزه ای که مورد علاقه بهبود سازمانی است و آن عبارت از طراحی مجدد شغل، می باشد.
در طراحی مجدد شغل دو طیف زیر وجود دارد:
1) توسعه شغلی
2) غنی سازی شغلی
? توسعه شغلی:
تنوع بیشتری از وظایف و فعالیت ها را به شغل اضافه می کند به طوری که شغل مذکور خسته کننده نباشد.
این کار باعث عریض تر شدن شغل می شود. یعنی تعدادی از وظایف مختلف را یک کارمند انجام می دهد. این کار را می توان به وسیله گردش شغلی هم انجام داد.
? از سوی دیگر، غنی سازی شغلی، محرک های بیشتری را اضافه می کند، به شغل عمق بیشتری می بخشد و شامل کنترل بیشتر، مسیولیت و صلاحدید درخصوص چگونگی انجام یک کار می باشد. این شیوه برخلاف توسعه شغلی که به آسانی تنوع بیشتر به کار می دهد، اختیارات بیشتر را که مورد نیاز کارمند هست به او می دهد.
نمودار تفاوت های فوق را نشان می دهد:
ازجمله مزایای غنی سازی شغلی عبارت است از:
? رشد فردی
? رضایت شغلی بهتر برای افراد
? افزایش خودواقع بینی در افراد
? عملکرد بهتر کارکنان برای سازمان
? به طور طبیعی کارکنان با انگیزه تری عاید سازمان می شود.
? کاهش غیبت، انتقالی و شکایت برای سازمان.
? استفاده کامل از منابع انسانی برای جامعه.
? جامعه صاحب سازمانهای موثرتری می شود.
شیوه های متنوعی برای بهبود غنی سازی شغلی وجود دارد که از آن جمله عبارتند از:
1) تنوع مهارت:
انجام وظایف مختلفی که مستلزم مهارتهای مختلف است. این با توسعه شغلی که ممکن است مستلزم کارکنانی باشد که وظایف بیشتری را انجام می دهند، تفاوت دارد، اما مستلزم مجموعه ای از مهارت های مشابه است.
2) شناسایی وظیفه:
ایجاد یا انجام اجزای کامل یک کار، این عمل حس تکامل و مسیولیت را در قبال کالا یا کار افزایش می دهد.
3) اهمیت وظیفه:
این مفهوم عبارت از مقدار اثری است که کار روی افراد دیگر دارد، آنطوری که کارکنان آن را درک می کنند.
4) استقلال داخلی:
این شیوه به کارکنان اختیار و کنترل فراتر از تصمیمات مرتبط با مشاغل را می دهد.
5) بازخورد:
اطلاعاتی که بیان می کند کارکنان چگونه در حال انجام کار هستند. این عمل می تواند به طور مستقیم از طریق شغل (بازخورد وظیفه ای) یا به شکل شفاهی (زبانی) و یا شیوه های دیگر انجام شود.
طهمورث بستانی املشی (کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی)
مجله گسترش صنعت
